Lưỡng cư – Chiến lược thích nghi trong bối cảnh mới – Phần 2

Tư duy

Phân loại: Thương hiệu, Truyền thông, Quan Điểm

Thời gian: Tháng mười một 10, 2020

Đại dịch Corona quét qua như một cơn lũ với nhiều ảnh hưởng để lại nhưng đồng thời cũng mở ra những cơ hội mới – cơ hội để doanh nghiệp bình tâm lại, nghĩ khác đi và thoát khỏi những ‘khuôn phép’ an toàn trong thời đại cũ.

Khi trật tự mới được thiết lập, thay đổi để thích ứng hay tiếp tục làm tốt những hoạt động thường ngày? Đó cũng là những điều tôi đề cập trước đó trong bài viết “Lưỡng cư – chiến lược thích nghi cùng bối cảnh mới”. Dựa trên những bài học về cách ứng biến trước nghịch cảnh trong môi trường tự nhiên, tôi muốn nhắc lại đôi chút về ba bước ‘chuyển mình’ của một doanh nghiệp trong hoàn cảnh mới:

Ngắn hạn: điều chỉnh chiến thuật để tồn tại trước điều kiện khắc nghiệt khi đại dịch lần đầu bùng phát
Trung hạn: bắt nhịp cùng ‘trật tự bình thường mới’ bằng cách thay đổi chiến lược và củng cố nguồn lực nội tại để ‘chạy đà’ cho sự tăng trưởng tương lai
Dài hạn: làm mới ‘đại chiến lược’ để tăng tốc trong giai đoạn chiếm lĩnh thị trường khi vị thế của những ông lớn trong ngành đã bắt đầu lung lay.

Dù đã qua giai đoạn khủng hoảng và tiến dần đến sự ổn định, một trạng thái bình thường mới vẫn chưa thực sự được thiết lập khi tình hình thế giới còn nhiều ‘ẩn số’. Nói cách khác, ta vẫn đang tạm dừng ở giai đoạn thứ 2 – giai đoạn của những thay đổi về chiến lược!

Ai cũng nói đến việc thay đổi để thích ứng nhưng cụ thể ra sao?

Từ kinh nghiệm cá nhân, với tôi, Balanced Scorecard là mô hình khá phù hợp để điều hành doanh nghiệp đặc biệt là khi ‘thay đổi để thích ứng’ đang là ‘lối thoát hiểm’ cho nhiều công ty. Cụ thể hơn, mô hình Balanced Scorecards cho phép cấp quản lý đánh giá doanh nghiệp dưới 4 góc độ tương quan:

Tài chính
Khách hàng
Quy trình vận hành
Sự phát triển trong nội bộ

4 yếu tố này được dẫn dắt bởi tầm nhìn, chiến lược và tác động qua lại lẫn nhau để tạo ra sự cân bằng. Khi có sự thay đổi trong một yếu tố sẽ dẫn đến sự thay đổi của toàn bộ mô hình. Ví dụ như dưới thời khủng hoảng, khách hàng trở nên dè dặt trong chi tiêu sẽ ảnh hưởng đến khả năng tài chính và đòi hỏi sự tinh giản trong nhân sự, quy trình cũng như những điều chỉnh cần thiết trong chiến lược.

Để quản trị thay đổi và xâu chuỗi những cải cách trong doanh nghiệp thành một thể thống nhất, dưới đây là một vài suy nghĩ của tôi dựa trên mô hình Balanced Scorecards:

Mô hình Balanced Scorecard (BSC)

1.Vision & Strategy – Tầm nhìn và chiến lược

Tầm nhìn

Tầm nhìn là mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp muốn đạt được trong tương lai. Thay đổi tầm nhìn, gần như thay đổi hoàn toàn tính chất của một doanh nghiệp. Bởi vậy, sứ mệnh có thể thay, định vị có thể đổi, nhưng tầm nhìn hầu như là yếu tố ‘miễn dịch’ hoàn toàn trước các tác động thường ngày. Thế nhưng trong thời kỳ ‘hỗn loạn’, đôi lúc ta cũng cần đánh giá lại liệu ‘tầm nhìn’ đương thời có phản ánh đúng thực tại tương lai. Khi thế giới không ngừng dịch chuyển, đứng yên một chỗ cũng đồng nghĩa với việc chấp nhận tụt lại phía sau!

Lấy ví dụ như ngành dầu khí chẳng hạn. Với giá thị trường không ngừng giảm sút, liệu kiên trì với tầm nhìn ban đầu hay chuyển dần trọng tâm sang nhiên liệu sạch sẽ giúp doanh nghiệp tiến được xa hơn?

Chiến lược

Yếu tố thứ 2 ta cần cân nhắc lại khi luật chơi thay đổi, đó chính là chiến lược. Và qua hàng triệu năm tiến hóa, thế giới tự nhiên là một ‘kho tàng tri thức’ về những bài học thích nghi:

Bài học về sự hợp tác

Loài chim di trú với đội hình chữ V nhằm giảm áp lực gió. Mỗi khi mệt mỏi, vị trí đầu đàn sẽ lùi lại để những thành viên khác thay thế.

Loài ngỗng trời di chuyển về phương Nam

Còn đối với chim cánh cụt, chúng luôn có một hành động khá thú vị – Ôm nhau để sưởi ấm. Chim cánh cụt trưởng thành đứng bên ngoài tạo thành lớp rào chắn che chở con non bên trong. Khi đến giới hạn chịu đựng, lớp ‘bảo vệ’ ngoài cùng sẽ di chuyển dần vào trong và những chim cánh cụt trưởng thành khác sẽ di chuyển ra ngoài để thế chỗ.

Loài chim cánh cụt ôm nhau sưởi ấm

Nếu chỉ tồn tại một mình, loài chim di trú có thể sẽ mãi mãi không bay về phương nam và cánh cụt cũng không thể tồn tại trước cái lạnh của 2 cực trái đất. Điều tôi muốn nói ở đây là, trong nghịch cảnh, nếu không thể đối mặt với nguy cơ một mình, kết hợp sức mạnh giữa nhiều bên đôi khi sẽ là chiến lược giúp doanh nghiệp xoay chuyển tình thế. Không giới hạn ở những đối tác trong cùng lĩnh vực, ‘cộng sinh’ với nhà cung cấp/ phân phối cũng là chiến lược giúp doanh nghiệp biến ‘nguồn lực ít ỏi’ thành điểm tựa vượt qua ải khó khăn!

Bài học về sự tinh giản

Cấu trúc tinh gọn giúp kim cương trở thành chất liệu cứng nhất trên thế giới và tardigrade (gấu nước) là sinh vật có thể tồn tại dưới mọi hoàn cảnh ngay cả bên ngoài không gian. Nói cách khác, càng cô đọng, tính bền bỉ càng cao. Càng tinh giản các chức năng, cơ quan ‘phù phiếm’, càng giúp doanh nghiệp tối ưu nguồn lực để ứng phó với sự thay đổi bên ngoài.

Tardigrade – loài sinh vật siêu thích nghi

Thế nên, cấu trúc công ty và quy trình vận hành càng tinh giản càng tốt. Hãy suy nghĩ đến những mô hình ‘gọn’ hơn về nhân sự. Có lúc duy trì đội marketing ‘trong nhà’ sẽ là phương án hữu hiệu nhưng nếu chỉ cần những giải pháp ngắn hạn, thuê ngoài sẽ giúp bài toán chi phí tối ưu hơn. Những chi phí cố định – ví dụ văn phòng cũng là điều doanh nghiệp có thể cân nhắc. Liệu mô hình hoạt động có thể ‘di trú’ lên không gian ảo như thời kỳ cách ly?

2.Customer & Value Proposition – Khách hàng và tuyên ngôn giá trị

Trong thời đại khách hàng là trọng tâm cho mọi chiến lược và mô hình kinh doanh, lợi thế cạnh tranh nằm ở sự thấu hiểu. Thế nên trong cuộc đua giành giật từng góc nhỏ trong tâm trí khách hàng, người chiến thắng là người lắng nghe, đồng cảm để rồi tạo ra những giải pháp phù hợp với tiếng lòng của đối tượng mục tiêu.

Một vài nhu cầu mới mà ta dễ dàng quan sát được giữa thời đại dịch như:

Nhu cầu về sự an toàn – khẩu trang, dung dịch rửa tay, găng tay y tế…
Nhu cầu về những hình thức giải trí tại nhà – Netflix, Spotify, Soundcloud, Youtube, Livestream
Nhu cầu dinh dưỡng lành mạnh hơn – thực phẩm chay, rau củ…
Nhu cầu mang tính ‘nuông chiều’ bản thân – snack, đồ ngọt
Nhu cầu chăm sóc sức khỏe tâm lý – các dịch vụ tư vấn, chăm sóc sức khỏe tại nhà
Nhu cầu về rèn luyện thể thao – những dụng cụ tập luyện
Và còn nhiều hơn thế nữa

LVMH sử dụng toàn bộ dây chuyền, máy móc điều chế mỹ phẩm, nước hoa để hỗ trợ chính phủ sản xuất dung dịch rửa tay khô

Điều đáng chú ý là, trước áp lực cân bằng thu chi để ‘sống sót’ giữa thời khủng hoảng, nhiều doanh nghiệp lại đang vô tình bỏ qua những ‘nhu cầu’ này. Thay vào đó, ‘di cư’ lên nền tảng số lại được coi như ‘lối thoát’ duy nhất và được toàn lực ưu tiên. Không thể phủ định, lưỡng cư giữa 2 thế giới thực-ảo là giải pháp chiến lược cho nhiều ngành hàng, đặc biệt là bán lẻ hay thương mại điện tử như Tiki, Lazada. Tuy nhiên, những lĩnh vực như nông nghiệp, dược phẩm hay du lịch thì sao? Một nhà hàng 5 sao làm thế nào mới có thể ‘số hóa’ dịch vụ của mình?

Suy cho cùng phân phối sản phẩm trực tuyến chỉ là một chữ P trong marketing mix. Nếu đặc thù ngành hàng là rào cản ngăn doanh nghiệp trên đà ‘số hóa’, cân nhắc những giá trị đồng điệu cùng nhu cầu thời đại có thể sẽ giúp thương hiệu mở lối đi riêng.

Lời khuyên của tôi trong giai đoạn này đó là đừng vội vàng ‘số hóa’. Thay vào đó hãy bắt đầu với một tuyên ngôn giá trị có thể phối hợp cùng các nền tảng số để mang đến cho khách hàng những trải nghiệm tối đa trên mọi điểm chạm. Thiếu cái nhìn thấu đáo và chuẩn bị kỹ càng, cuộc đại di cư lên thế giới số có thể sẽ phải trả giá bằng mối liên kết với khách hàng cùng tính hiệu quả trong vận hành.

3. Process – Quy trình

Khi thay đổi tuyên ngôn giá trị, những cơ sở vật chất và quy trình liên quan cũng cần có sự điều chỉnh tương ứng. Đặc biệt khi doanh nghiệp lựa chọn ‘xê dịch’ giữa hai môi trường thực – ảo, tính linh hoạt trong quy trình chuyển đổi là nguyên tắc sống còn còn để ‘lưỡng cư’!

Agile là quy trình quản trị dự án khá phù hợp cho những đổi thay trong thời điểm này. Cách tiếp cận này tập trung vào việc chia nhỏ mục tiêu doanh nghiệp cùng các tiêu chí thành công rồi không ngừng lặp lại và cải thiện quy trình thử nghiệm. Tinh thần sẵn sàng thay đổi là ưu điểm của phương thức này. Đây cũng là điểm trái ngược với quy trình trình quản trị tuyến tính (waterfall) – mọi công đoạn đều được thực thi theo kế hoạch lập sẵn.

Quy trình quản trị dự án

Tuy nhiên, để tồn tại cùng lúc giữa hai không gian thực ảo, dưới góc nhìn của tôi, quy trình quản trị nên là sự kết hợp giữa:

Tính linh động trong Agile
‘Công thức’ hóa trong trong Waterfall

Phương thức nào chiếm vai trò chủ đạo sẽ phụ thuộc vào từng trường hợp!

4. People Development & Growth – Trưởng thành và tăng trưởng

Để chuẩn bị cho cuộc đại hồi sinh khi đại dịch qua đi trên toàn thế giới, doanh nghiệp nên tập trung trong việc phát triển con người bởi lẽ:

Để thích nghi với hệ giá trị, quy trình mới doanh nghiệp sẽ cần phát triển những kiến thức, kỹ năng tương ứng. Thế nên ‘đào tạo nội bộ’ và chuyển đổi doanh nghiệp nên là 2 quy trình song hành cùng nhau!
Củng cố nền tảng nội bộ trong thời kỳ này cũng là bước chuẩn bị cho sự bứt phá trong giai đoạn sau

Thế nên, ngay lúc này doanh nghiệp nên đặt những mục tiêu và KPI cụ thể cho từng cá nhân, bộ phận. Đồng thời, đừng quên theo dõi tiến độ thường xuyên và kiểm tra định kỳ, khi bước đầu có thành quả cũng là lúc ta thấy sự tăng trưởng trong những con số cuối ngày!

5. Financial – Khả năng tài chính

Dưới góc nhìn cá nhân, dù chúng ta đã đưa một chân ra khỏi ‘thực tại cũ’ nhưng vẫn chưa hoàn toàn bước sang ‘trạng thái bình thường mới’. Do đó ta vẫn cần tỉnh táo trong bài toán chi phí – doanh thu. Lúc này, đầu tư mạnh mẽ để chiếm lĩnh thị trường có thể chưa hoàn toàn phù hợp khi giai đoạn thứ 3 chưa tới nhưng cũng không cần quá dè xẻn như thời kỳ đầu khủng hoảng. Nếu có cơ hội, hãy thử sức với những khoản đầu tư nhỏ để ‘thử’ thị trường. Đây cũng có thể là bước đệm đầu tiên giúp bạn ‘bật’ lên khi một trật tự mới được thiết lập.

Lời cuối

Như đã đề cập trước đó, hiện đa phần doanh nghiệp đang ‘tạm dừng’ ở giai đoạn thứ 2 – giai đoạn của những chiến lược thích ứng. Tuy nhiên, câu hỏi đặt ra là, giai đoạn này sẽ kéo dài bao lâu và đâu là thời điểm thích hợp để doanh nghiệp dồn lực cho chiến lược tăng trưởng’?

Câu trả lời phụ thuộc vào việc doanh nghiệp có chịu ảnh hưởng bởi tình hình giao thương quốc tế hay không. Nếu có, giai đoạn thứ 2 sẽ kéo dài ít nhất đến khi vắc xin được điều chế và thử nghiệm thành công. Theo nhiều dự báo, quá trình này phải mất đến vài năm.

Ngược lại, nếu lĩnh vực hoạt động ‘đề kháng’ với tác động từ thế giới hay đang hưởng lợi do đại dịch, giai đoạn thứ 3 – giai đoạn điều chỉnh đại chiến lược – có lẽ đã sớm bắt đầu. Lấy ví dụ về dịch vụ tư vấn chiến lược chẳng hạn. Trong lúc các chuyên gia quốc tế còn bị ‘cách ly’ tại quê nhà, đây cũng là cơ hội cho những agency nội khẳng định vị thế của mình. Đồng thời, khi luật chơi đã, đang và có thể sẽ tiếp tục thay đổi, hơn lúc nào hết, doanh nghiệp cần những lời khuyên sáng suốt giúp họ đẩy nhanh tiến độ phục hồi!

NGUYỄN HẢI MINH

Managing Director – Wisdom Agency

Tài liệu tham khảo: