Bài viết này được viết để giải quyết vấn đề muôn thưở về marketing – đó là phải phụ thuộc vào sự sáng tạo, và để hỗ trợ các nhà tiếp thị trẻ thực hiện quy trình lập kế hoạch nhanh chóng. Đối với một số người, đây có thể là một tài liệu tham khảo tốt cho họ nếu muốn biết phải làm marketing thế nào trong một agency chuyên về tư vấn. Bài viết này xoay quanh một câu hỏi đơn giản: Có công thức chung cho tất cả các kế hoạch marketing không? Câu trả lời của tôi không phải một câu trả lời rõ ràng là Có hay Không, mà là một giải pháp Có-Nhưng. Dù đúng hay sai, nó có thể đáng để bạn đọc bởi vì
- Có: Có một công thức tương tự cho tất cả các hoạt động marketing là phần chiến lược. Tôi đã làm marketing được 8 năm, đã thực hiện hàng trăm kế hoạch cho các thương hiệu, đã trải qua mọi thể loại từ marketing đến truyền thông và cả nền tảng kỹ thuật số. Có các mẫu cho tất cả các công việc hoạt động, nó như xương sống cho tất cả các yếu tố khác để làm theo. Người ta thường cho rằng marketing đòi hỏi sự sáng tạo để phá vỡ ranh giới, và bất kỳ mô hình hoặc khuôn khổ nào cũng sẽ hạn chế tiềm năng của sự sáng tạo. Tôi hoàn toàn đồng ý với điều này, nhưng để phát huy sự sáng tạo cần một nền tảng vững chắc để khởi động. Công việc của chiến lược tốt là cung cấp nền tảng này.
- Nhưng: Công thức rất khó để hiểu đầy đủ, đặc biệt là trong một bài viết. Chiến lược cho đến nay là một thuật ngữ được sử dụng phổ biến. Để đóng khung nó với một chủ đề rộng như marketing, nó đòi hỏi một mức độ thành thạo và kinh nghiệm tiếp thị nhất định.
Tuy nhiên, tôi tin rằng nếu chúng ta có thể thu nhỏ chủ đề, thì sẽ có thể nhìn thấy mô hình tốt của chiến lược. Thực tế này đã khiến tôi nghiên cứu nhiều hơn về chủ đề chiến lược từ kinh doanh, marketing cho đến cả truyền thông. Nghiên cứu của tôi bao gồm thông tin từ các tác giả có uy tín và tài liệu có sẵn cho tôi với tư cách là thành viên của Chartered Institute of Marketing (CIM). Những phát hiện này là một số nguyên tắc chính cho công việc chiến lược và mô hình lập kế hoạch truyền thông mà hiện tôi đang sử dụng trong công ty Wisdom Agency – Việt Nam để đào tạo nhân viên mới và lên kế hoạch cho khách hàng.
Nguyên tắc số 1: chiến lược bao gồm ba bước
- Tư duy chiến lược: được thực hiện qua các cuộc họp, buổi trò chuyện, hoặc thậm chí là bữa ăn. Tư duy chiến lược là yếu tố đầu tiên để xây dựng và phát triển kế hoạch. Các tổ chức không đủ khả năng chuyển đổi tư duy chiến lược và hệ thống lại sẽ dễ dàng bị mắc kẹt vào cùng một lộ trình trong nhiều năm và cuối cùng sẽ thất bại.
- Lập kế hoạch chiến lược: đây là phần trọng tâm của bài viết này và tôi sẽ giải thích dưới đây. Ý kiến của tôi là hoạch định chiến lược chiếm 20% thành công của một chiến lược. 80% còn lại nằm ở quản lý chiến lược.
- Quản trị chiến lược: phần cuối cùng và quan trọng nhất. Trên thực tế, có kế hoạch kém nhưng thực hiện quản trị tốt thì vẫn có kết quả tốt hơn so với ngược lại. Đối với tôi, chìa khóa để quản lý chiến lược một cách thành công là nằm ở nghệ thuật giám sát, phân tích và dự báo liên tục cho các bước tiếp theo thay vì bám sát cùng một lộ trình được hoạch định trước đó.
Nguyên tắc số 2: chiến lược tốt có ba thuộc tính (Rumelt, 2011)
- Chẩn đoán kỹ lưỡng: người ta càng dành nhiều thời gian cho nghiên cứu và phân tích vấn đề, chiến dịch hoặc dự án sẽ càng thành công. Kế hoạch có thể giống hoặc không giống nhau sau khi thực hiện nhưng sự hiểu biết có được sau khi chẩn đoán giúp không có vấn đề gì.
- Chính sách hướng dẫn: nếu người ta có thể chia một vấn đề (chiến tranh, kinh doanh, tiếp thị, v.v.) thành các khía cạnh riêng biệt, mỗi khía cạnh phải có chính sách hướng dẫn riêng và các chính sách này phải đồng bộ.
- Các hành động mạch lạc: xếp tầng từ các chính sách hướng dẫn, các hành động phải tuân theo và hỗ trợ các chính sách hướng dẫn để tạo ra sức mạnh tổng hợp nhất từ việc thực thi.
Nguyên tắc số 3: hoạch định chiến lược bao gồm hai phần chính
Bất chấp bản chất của mọi vấn đề, một quy trình hoạch định chiến lược luôn bắt đầu từ A. Thấu hiểu vấn đề từ B. Thiết kế giải pháp phù hợp.
- Phân tích tình huống: hiểu vấn đề đã xác định. Tôi cũng đề xuất nên tiếp cận một cách quy nạp để đi từ phân tích bên ngoài sang phân tích nội bộ thay vì là ngược lại. Sau đó, xác định các khía cạnh quan trọng nhất và tập hợp con của các vấn đề cần xử lý thay vì tìm kiếm tất cả. Sau cùng, chiến lược là tập trung vào trọng tâm, không phải làm tất cả.
- Thiết kế giải pháp: sau khi phân tích, hãy đặt ra một bộ chính sách hướng dẫn tốt để thúc đẩy mọi hành động mạch lạc. Phần quan trọng nhất của bước này là thiết lập một cơ chế hỗ trợ quản lý chiến lược để theo dõi, phân tích và dự báo.
Tôi đã cố gắng kết hợp tất cả các bước phụ để tiếp thị vào một mô hình duy nhất nhưng không thành công vì nó không đơn giản hóa mà làm phức tạp quá trình lập kế hoạch. Tôi đã thu hẹp nó xuống để truyền đạt cho mọi người và bằng cách nào đó tôi đã xây dựng được một mô hình có tên Sand Clock Strategy (Chiến lược đồng hồ cát) được minh họa trong hình dưới. Mô hình này là một hướng dẫn từng bước từ Phân tích tình huống đến Thiết kế giải pháp cho các kế hoạch hoặc chiến dịch truyền thông hàng năm bao gồm hai phần chính và sáu bước phụ sẽ được giải thích thêm.
Phần 1: Phân tích tình huống
- Toàn cầu (Xu hướng toàn cầu | Thích ứng địa phương)
Xu hướng toàn cầu: bắt đầu kế hoạch với sự hiểu biết toàn cầu về bối cảnh và xu hướng, đặc biệt là những mô hình kinh doanh tương tự trên khắp thế giới
Thích ứng địa phương: tuy nhiên, hiểu giới hạn của quốc gia là gì và sau đó chọn những ý tưởng phù hợp để áp dụng. Sự sáng tạo có thể đến từ một hình thức thích ứng địa phương nhưng đừng lạm dụng nó vì nó có thể biến công việc trở thành một bản sao.
Phần này thường được thực hiện bởi thực tập sinh và nhân viên mới của bộ phận chiến lược. Đối với một chiến dịch của Vietnam Airlines, tôi đã hướng dẫn nhóm thực hiện nghiên cứu các chiến dịch được trao thưởng của British Airway và các hãng hàng không nổi tiếng để tạo nên sự kích thích cho quá trình lập kế hoạch, nhưng cũng nhận thấy một số hạn chế nào khi áp dụng tại Việt Nam. Một trong số đó tôi lấy ý tưởng từ WestJet. Liên kết: https://www.youtube.com/watch?v=zIEIvi2MuEk
- Nội bộ (Bối cảnh | Đối thủ cạnh tranh | Đối tác | Nội tại công ty)
Bối cảnh: Bắt đầu với những cái lớn nhưng phải thu hẹp lại các yếu tố quan trọng đối với khía cạnh kinh doanh và truyền thông. Đối với mô hình bổ sung, tôi khuyến nghị sử dụng mô hình PESTEL, nhưng hãy nhớ không áp dụng tất cả 6 yếu tố của nó.
Ví dụ, người ta không thể quảng cáo rượu mạnh ở Việt Nam hoặc phải liệt kê tất cả các công thức thuốc khi được quảng cáo theo luật. Quảng cáo nhắm mục tiêu trẻ em bị cấm ở một số quốc gia.
Đối thủ cạnh tranh: hiểu những gì đối thủ đang làm để tìm ra những khoảng trống mà doanh nghiệp có thể khai thác hoặc thậm chí là điểm mạnh của họ nhưng lại phù hợp với doanh nghiệp. Để hiểu rõ hơn về cạnh tranh, hãy xem mô hình Five-Forces model of Porter (2008). Tính cạnh tranh của những đối thủ gián tiếp thường bị bỏ qua bởi những ông lớn. Coca-Cola & Pepsi đã từng không nghĩ đến thị trường đồ uống không ga ở Việt Nam vì đây không phải là đối thủ cạnh tranh trực tiếp với họ cho đến khi Tân Hiệp Phát ra mắt Trà xanh O độ và chiếm phần lớn thị trường.
Đối tác: thay vì chỉ nhìn vào lực lượng đối thủ của doanh nghiệp, ta cũng nên nhìn vào các lực lượng khác mà có thể được biến trở thành lợi thế. Hầu hết các chiến dịch hợp tác thương hiệu nổi tiếng đều xuất phát từ thực tiễn này, hợp đồng bảo chứng từ những người nổi tiếng cũng vậy. Mẹo là tìm các thực thể khác có đối tượng mục tiêu tương tự nhưng cung cấp các sản phẩm khác với doanh nghiệp. Sau đó, hai thực thể có thể làm việc cùng nhau để vượt qua hai thực thể khác không liên quan. Hợp tác với các nhà xuất bản truyền thông như Facebook, VnExpress cũng được coi là có lợi cho các thương hiệu.
Nội tại công ty: cuối cùng là hiểu công ty của bạn cũng không kém phần quan trọng. Tại thời điểm này, việc phân tích SWOT hoặc TOWS tốt là thứ hữu ích để liên kết với các phân tích trước đó trong phần nội bộ này. Nếu không, một cái nhìn nhanh về việc truyền thông trước đây cũng sẽ có lợi ích.
- Khách hàng (Chân dung | Paint point | Insight | Hành trình)
Chân dung: hồ sơ nhân khẩu học hoặc nhóm sở thích. Khi chúng ta biết đối tượng của mình thích và không thích điều gì, việc nhắm mục tiêu đến họ qua phương tiện truyền thông và thu hút họ qua nội dung sẽ dễ dàng hơn. Thời điểm Pepsi Cola được ra mắt; họ không nhắm mục tiêu vào tất cả khách hàng của Coca Cola mà chỉ là một phân khúc nhỏ là những người trẻ. Điều này đã giúp tập trung nỗ lực của họ vào việc xây dựng một thương hiệu tràn đầy năng lượng thay vì một thương hiệu hạnh phúc toàn cầu như Coca Cola. Ta thấy được chân dung khách hàng của Pepsi Cola rất rõ ràng và đó là lý do tại sao họ thành công.
Pain point – điểm gây đau đớn: Vào cuối ngày, mỗi dự án truyền thông tốt đều phải giải quyết một “nỗi đau” của khách hàng. Nếu không có bất kì nỗi đau nào với khách hàng của họ, dự án đó không thể tạo ra tác động lớn. Nó có thể là một mức giá quá cao, một dịch vụ rườm rà hoặc đơn giản là một sản phẩm quá tệ. Truyền thông trong phạm vi của mình có thể làm giảm bớt những điểm gây đau đớn của khách hàng với các thương hiệu tự cho mình là trung tâm và do đó bỏ bê khách hàng.
Insight – sự thật ngầm hiểu: đây điểm đòn bẩy của toàn bộ dự án hoặc chiến dịch khiến nó hấp dẫn khách hàng mục tiêu. Một số người có thể nhầm lẫn insights với sự thật, nhưng một insight tốt thường tạo ra một khoảnh khắc “aha” chứ không phải là “vậy thì sao?”. Chẳng hạn, mọi người đều biết rằng đàn ông yêu phụ nữ nhưng không phải ai cũng biết rằng đàn ông cảm thấy khó chịu khi nhìn người đàn ông khác khỏa thân hoặc chỉ mặc đồ lót. Trước đó, các thương hiệu đồ lót nam luôn thể hiện những người đàn ông gần như khỏa thân hoàn toàn. Nó không hoạt động tốt, và bây giờ họ thay đổi bằng việc kết hợp hình ảnh phụ nữ vào hình ảnh và mặc thêm quần áo cho người mẫu nam của họ.
Hành trình: từ một khách hàng xa lạ đến một khách hàng trung thành, hành trình hiệu quả được xây dựng chỉ bao gồm những điểm chạm quan trọng, không phải tất cả. Khi các điểm tiếp xúc này được xác định, chúng tôi sẽ biết những gì nên tăng cường, những gì không nên cho một chiến dịch/dự án, sau đó có ý định về các bước tiếp theo để lập kế hoạch.
Phần 2: Thiết kế giải pháp
- Concept (Tagline | KV & Adaptation | Content & Message)
Tagline: thông điệp quan trọng nhất mà thương hiệu muốn truyền đạt. Nó được đặt làm chủ đề chiến dịch
KV & Adaptation: hình ảnh chủ đạo của các chiến dịch/dự án được sử dụng nhất quán từ đầu đến cuối chiến dịch/dự án và thích nghi phù hợp trên tất cả các kênh
Content – Nội dung: thường được biết đến với kế hoạch nội dung. Trong khung thời gian dự án, các thương hiệu cần nói chuyện với khách hàng thường xuyên. Một kế hoạch nội dung là để tạo điều kiện cho thương hiệu giao tiếp thường xuyên với khách hàng.
“Dirt is good”, là một chủ đề chủ đạo và tagline toàn cầu của OMO. Hình ảnh quan trọng của nó và tất cả sự thích ứng hình ảnh có thể được tìm thấy bằng cách gõ vào “Dirt is good” vào tìm kiếm của Google. Đây là một ví dụ tốt về việc hình ảnh và nội dung nhất quán trên nền tảng toàn cầu.
- Lập kế hoạch kênh truyền thông (Flow | Touch-point | Kênh | Hoạt động chính)
Flow & touch-points: từ nhận thức về thương hiệu đến lòng trung thành, một luồng chiến dịch tốt là xác định tất cả các điểm tiếp xúc mà chiến dịch có thể xử lý hoặc có tính kế thừa cao, hiểu hoàn toàn cuộc đối thoại với khách hàng.
Kênh: dựa trên các mục tiêu đã chọn, ta sẽ chọn ra các kênh phù hợp. Các tiêu chí để chọn kênh có thể thay đổi tùy theo phạm vi so với mức độ tương tác hoặc ATL so với BTL. Các kênh kỹ thuật số là những kênh mới, nhưng đã sớm trở nên linh hoạt nhờ các nhà marketing có kinh nghiệm. Đối với một thương hiệu mới vừa được ra mắt, nhận thức về thương hiệu dường như là ưu tiên hàng đầu. Đối với các thương hiệu trưởng thành, tập trung vào việc xây dựng sự tham gia tương tác của khách hàng là điều cần thiết.
Các hoạt động chính: cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, mỗi giai đoạn của chiến dịch cần một hoạt động chính. Các nhà tiếp thị mới thường lên kế hoạch cho các chiến dịch dựa trên kênh, các nhà tiếp thị có kinh nghiệm lên kế hoạch cho các chiến dịch theo từng giai đoạn. Vì lý do này, mỗi người có thể cung cấp một hiệu ứng nổi bật nếu họ có hoạt động chính của riêng mình. Ví dụ, giai đoạn khởi động không thể nổi bật nếu không có sự kiện ra mắt xuất sắc, trong khi giai đoạn duy trì không thể tốt nếu không có các trò chơi tương tác kỹ thuật số thú vị.
- Thực thi (Timeline | Ngân sách | KPI | Đo lường | Phân tích)
Timeline: dự án có dòng thời gian rõ ràng và hành động mạch lạc mỗi ngày là một dự án tốt. Nếu không có kế hoạch thời gian, dự án sẽ dễ thay đổi và mang lại hiệu quả kém.
Ngân sách: kế hoạch tốt phải phân phối ngân sách cụ thể, hoặc ít nhất là phải có sự phân bổ ngân sách cho mỗi kênh. Việc thay đổi ngân sách trong quá trình thực hiện là không thể tránh khỏi, nhưng không xác định rõ ngân sách ở giai đoạn lập kế hoạch thì ngân sách luôn bị vượt quá.
KPI: là những gì một người trả tiền muốn được trả lại. Sẽ không có khách hàng nào đồng ý bất cứ điều gì nếu họ không biết họ sẽ nhận được những gì. Tuy nhiên, việc thiết lập báo giá hoặc kế hoạch hành động hợp lý và thuyết phục khách hàng đồng ý đòi hỏi nhiều kinh nghiệm và kỹ năng từ các agency marketers.
Đo lường & Phân tích: thực hiện báo cáo trong quá trình thực hiện, phân tích dữ liệu và hành động để xác định các lỗ hỏng chiến lược, rồi tìm giải pháp khắc phục chúng. Bước này khá gần với việc quản lý chiến lược. Tôi khuyên bạn nên dành nhiều thời gian hơn ở bước này để giảm thiểu sai sót. Có một điều rất phổ biến trong ngành dịch vụ marketing, đó là nhiều agency giỏi hoạch định chiến lược lại có xu hướng quản lý chiến lược rất kém, điều đó tạo ra những khoảng trống lớn và khiến khách hàng thất vọng.
Tóm lại, tôi gửi kèm ở đây một tài liệu tham khảo để bài viết này có thể dễ tiêu hóa hơn một chút thay vì chỉ là lời nói. Đây chỉ là một ví dụ vì tôi không thể công bố công việc thực sự do tính bảo mật của khách hàng.
Cuối cùng, tôi để ở đây các tài liệu mà tôi đã tham khảo nếu bạn muốn khám phá thêm về chủ đề này.
Tài liệu tham khảo:
CIM (2017), Chartered Marketer Test, Berkshire, UK
Porter, M., (2008), “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, The Free Press, New York
Richard Rumelt (2011), “Good Strategy, Bad Strategy – The Difference and Why It Matter,” Crown Publishing, US
Doanh nghiệp bạn đang gặp phải vấn đề gì? Hãy liên hệ với chúng tôi để nhận tư vấn!
